Videocast - La Quinta Disciplina de Peter Senge

La Quinta Disciplina

El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje

Desde pequeños nos han enseñado  a resolver nuestros problemas según sean nuestras prioridades; es decir, a fragmentar el mundo, ya que estamos acostumbrados a ver las cosas por partes; pero la finalidad de este escrito radica en cambiar la perspectiva que se tiene sobre el mundo; de forma que pensemos en él, como un todo o un sistema y no con la idea de que el mundo está formado por fuerzas separadas y desconectadas. Es por ello, que se debe romper con el paradigma de la fragmentación, al abandonar esta idea podemos hablar o pensar en Organizaciones Inteligentes.

Las organizaciones inteligentes aseguran que los miembros de una organización aprenden y colocan en práctica todo el potencial de sus capacidades, basadas en elementos como la visión compartida, el aprendizaje en equipo y el desarrollo de modelos mentales como herramientas para generar el cambio en las formas de pensamiento y actuación dentro de ellas. Además, reconocen que el aprendizaje es la principal herramienta competitiva.

(Senge, 1999)  por su lado define a las organizaciones inteligentes como:

“Organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

Las organizaciones ya se han inventado pero aún no se han innovado. En la actualidad existen cinco disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. La primera consiste en desarrollar el Dominio Personal; reconocer nuestras capacidades y las de las personas que nos rodean, solo así, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión de la organización, de proponer soluciones creativas y crecer cada vez más junto a la misma. La segunda, permite identificar y desarrollar Modelos Mentales, los cuales deben descubrirse en el interior del pensamiento, ya que a veces restringen la visión del mundo y la forma en que se actúa, de manera que estos modelos permitan una comunicación clara dentro de la empresa, permitiendo crecimientos y no obstáculos.

La construcción de una visión compartida, como tercera disciplina, se caracteriza porque existe una identidad común y un sentido de visión genuina, es decir, la persona aprende y sobresale. Esta visión surge del interés común que a su vez alimenta la visión de la organización. Por su parte, la cuarta disciplina crea y fortalece el desarrollo de la capacidad grupal, para lograr los resultados que los miembros de la organización deseen, donde el centro fundamental es la calidad del diálogo con el fin de fomentar el trabajo en equipo.

La quinta disciplina, es conocida como el pensamiento sistémico y es la que permite pensar en términos de sistemas, ya que en realidad funciona en base a sistemas globales. Es la disciplina que integra las demás disciplinas fusionándolas en teoría y práctica; en otras palabras, es comprender el sistema contemplando el todo, no cada elemento individualmente.

El pensamiento sistémico está basado en la dinámica de sistemas y es altamente conceptual. En un extremo encontramos la causa y en el opuesto el efecto. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa - efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imágenes instantáneas que se producen.

La quinta disciplina rompe con la práctica que actualmente se está adaptando en las organizaciones; se piensa que el liderazgo es una cualidad inherente de las personas, interpretación que presenta algunas fallas al aprendizaje, ya que identifica personas con potencial de líderes en vez de lograr que todos los que integran la organización desarrollen el liderazgo y cuando las cosas salen mal, se culpa a los líderes de incompetentes de manera que se evada la responsabilidad del asunto.

Bajo las fallas posteriormente mencionadas surge una interrogante ¿Qué somos capaces de organizar en grupo? No cualquier persona tiene la habilidad de aprender y trabajar en equipo, la mayoría de las personas están acostumbradas a trabajar de manera individual y sin tomar en cuenta ideas alternas a las suyas. (Senge, 1999) hace énfasis en tres puntos esenciales para el dominio de esta disciplina en equipo: “dialogo”, “suspender los supuestos” y “pensamiento conjunto”. Existen patrones de interacción que dificultan el aprendizaje en equipo, es por ello que se debe aprender a reconocerlos, si se detectan y se hacen notar se obtiene como consecuencia un aprendizaje aún más acelerado. Las organizaciones nunca dejan de practicar esta disciplina, todo el tiempo se encuentran aprendiendo al borde de ser mejor o peor por lo que no existe una organización que alcance la perfección permanente. 

Por último, el pensamiento sistémico coloca a las organizaciones inteligentes en un ámbito donde las personas descubren continuamente cómo crear su realidad y cómo pueden modificarla; y es allí donde aparece el supuesto “Dadme una palanca y moveré al mundo”.

Las empresas tienen una vida corta y generalmente no prestan atención a los pequeños detalles que a la larga influyen en su desaparición; detalles que están ligados al mal aprendizaje. Los problemas en la organización son nefastos si no son captados a tiempo y el primer paso para corregirlos es comenzar a identificar las mayores barreras para el aprendizaje. Una de ellas es confundir el trabajo con lo que es la identidad propia, en otras palabras, es la incapacidad de las personas para sentirse capaces de hacer algo distinto a lo que hacen habitualmente. Otra barrera común es culpar a un ente externo cuando las cosas salen mal y por lo general  el enemigo externo es la competencia, aunque el afuera y el adentro suelen formar parte de un mismo sistema. Si se presenta un problema interno en la organización se debe buscar la solución y si es posible en equipo; ya que si se pierde el tiempo en buscar culpables se tendrá como consecuencia el agrave del problema. Esto nos lleva a una tercera barrera denominada la ilusión de hacerse cargo, cuyo significado radica en que se debe enfrentar los problemas y no esperar a que alguien más haga el trabajo, es decir, se debe reaccionar con anticipación.

La vida es vista como una serie de hechos y se cree que para cada hecho hay una causa. Esas explicaciones pueden ser ciertas en algunos casos, pero impiden ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y comprender las causas de esos patrones. Las primordiales amenazas en las organizaciones y en las sociedades, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. El aprendizaje generativo no se puede sostener en una organización si el pensamiento de las personas está dominado por hechos inmediatos. Si se analizan los hechos se puede predecir un hecho antes de que ocurra y así obtener una reacción óptima. Senge menciona la metáfora de la “Rana Hervida”, como una explicación real. Si se introduce la rana en una olla de agua y se va calentando a fuego muy lento, esta no se dará cuenta del cambio lento y muere hervida sin darse cuenta, pero si colocamos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intentará salir. Esto ocurre porque su aparato interno para detectar amenazas esta preparado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para cambios lentos y graduales. En otras palabras, los seres humanos son como las ranas, reaccionan si el cambio es repentino, y se adaptan si el cambio es paulatino. Para aprender a ver este tipo de procesos tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención no solo a lo evidente sino a lo sutil ya que a menudo son  estos procesos graduales los que plantean para todos las mayores amenazas.

La experiencia directa constituye un potente método para aprender. Muchas cosas se aprenden por ensayo y error, pero nunca se experimentan directamente las consecuencias de las decisiones tomadas. Las decisiones más críticas en las organizaciones tienen consecuencias en todo el sistema y se extienden durante años o décadas. Para lidiar con estos problemas surge el equipo administrativo, un grupo de personas escogidos de la organización que representan las diferentes funciones y destrezas de la misma. Es más, cuando hay problemas complejos los equipos suelen ceder a las presiones dominantes y ocultar sus diferencias ante el exterior. Esta incompetencia impide el aprendizaje.

Ahora la pregunta radica en ¿Prisioneros del sistema, o prisioneros de nuestro propio pensamiento? Los problemas se originan en modos básicos de pensamientos e interacción, más que en peculiaridades de la estructura y las políticas de las organizaciones. El famoso experimento del  “juego de la cerveza”, revela las causas de problemas relacionados con decisiones cuyos efectos o consecuencias no son visibles en forma inmediata. La estructura influye sobre la conducta y aunque los sistemas causan su propia crisis estas no obedecen a fuerzas externas ni a errores individuales. La estructura de los sistemas humanos es sutil, porque formamos parte de ella; lo que significa que se tiene el poder de alterar estructuras dentro de las cuales se opera. El punto de apalancamiento a menudo se descubre mediante nuevos modos de operar, los sistemas humanos se concentran solo en las propias decisiones e ignora como esas decisiones pueden afectar a los demás.

Por consiguiente, la quinta disciplina abarca algunas leyes que la rigen y que permiten ver al mundo con otros ojos; cambiar nuestro enfoque, no solo en el entorno de las organizaciones sino también de nuestro diario vivir, basado en las dinámicas de los sistemas, ya que todo lo que nos rodea hace parte de un sistema.  

Cuando se piensa en hacer un cambio hay que pensar que las actitudes se contagian, es decir, si llegas a un lugar con actitud negativa, es probable que atraigas como respuesta la misma actitud. Lo mismo sucede en las organizaciones, si se quiere cambiar el comportamiento y entrar en un sistema positivo, las acciones a tomar deben ser fructíferas y proactivas. En el momento que se desee cambiar la situación de un problema, se debe ser constante y persistente y; ver el problema como un reto de forma que se encuentren diferentes maneras de solucionarlo.

Para concluir, la quinta disciplina propone una nueva manera de pensar, de analizar, de entender las situaciones para encarar soluciones y planes que verdaderamente lleguen al fondo. Muestra las claves para que una organización tenga un buen futuro.  Una de ellas es utilizar el aprendizaje como método para destruir  a la competencia, y ser  capaces de desarrollar cualquier habilidad que se requiera para triunfar. De este modo, las organizaciones que prosperen en el futuro serán las llamadas “Organizaciones Inteligentes”. El aprendizaje se convertirá en una forma de vida y en un proceso continuo, en vez de una parte especifica de las organizaciones.

Los planteamientos realizados por Peter Senge en “La Quinta Disciplina” no sólo han sido válidas para algunas organizaciones sino que permiten a las mismas sobreponerse ante las dificultades, reconociendo las amenazas y enfrentando las nuevas oportunidades que presenta el nuevo entorno de negocios. También las complementa en la actualidad con la necesidad de adoptar un sentido mucho más humano y responsable que permita reducir la brecha social existente bajo esquemas inclusivos de desarrollo del talento humano.

Cuadro (K.W.L.H) La Quinta Disciplina

¿Qué sabemos?

¿Qué queremos saber?

¿Qué aprendimos?

¿Cómo podemos aprender?

"DADME UNA PALANCA Y MOVERÉ EL MUNDO"

Analizar los problemas, a fragmentar el mundo. Esto facilita las tareas complejas. La Organización es un grupo de actividades que se interrelacionan para cumplir un fin en común.  La quinta disciplina es el pensamiento sistémico.

¿Cómo destruir la ilusión de que el mundo está compuesto por fuerzas separadas y desconectadas?. ¿Que son las organizaciones Inteligentes?. ¿Que son las organizaciones Inteligentes?.  Comprender el pensamiento sistémico.

Ya no vemos las consecuencias de nuestros actos: perdimos nuestra sensación intrínseca de conexión con una totalidad más vasta. Construir “organizaciones inteligentes”.  Las organizaciones inteligentes la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento.  En las organizaciones inteligentes la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento.  El pensamiento sistémico. Es la disciplina que integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica.  Requiere disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para realizar su potencial.  Permite comprender el aspecto más sutil de la organización inteligente, la nueva percepción que se tiene de sí mismo y del mundo.

Investigación sobre organizaciones y sus problemas. Experiencia propia en alguna organización. Videos relacionados con organizaciones. Búsqueda en internet visita a blogs de complejidad en gerencia y toma de decisiones: http://grupo1complejidadlaorganizacion.blogspot.com http://oacomplejidadgerencia.blogspot.com http://complejidad4.blogspot.com http://cgtdgrupo5.blogspot.com http://grupo6decomplejidadengerencial.blogspot.com

SU ORGANIZACIÓN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE

Gran números de organizaciones, no están dispuestas aprender y las que si lo están sencillamente lo hacen mal.  En las organizaciones se presentan problemas que impiden y obstaculicen el cumplimiento del objetivo para el cual fue diseñada la organización. Cuando algo sale mal en una organización tendemos a culpar a factores externos al “YO, soy mi puesto”.

¿Cuáles son los supuestos a identificar el mal aprendizaje que están detrás de las organizaciones?   ¿Por qué una persona integrante de la organización no debe centrarse en “YO, soy mi puesto? ¿Por qué asociamos la parábola de la rana hervida con las organizaciones?  ¿El aprender por experiencia es bueno dentro de una organización? A parte de los trabajadores de la organización que cumplen sus tareas específicas, el equipo administrativo ¿debe también tener en cuenta su aprendizaje y no creerse perfectos?

1.- Yo, soy mi puesto: cuando las personas se concentran en su puesto y no sienten responsabilidad por los resultados que se generan cuando interactúan todas las partes. 2.- El enemigo-externo: cuando las cosas salen mal culpamos a un factor externo a la organización. 3.- La ilusión de hacerse cargo: Enfrentar los problemas y resolverlos antes de que estalle uno peor. 4.- La fijación en los hechos: La rapidez con que se reaccione ante una amenaza. Problemas lentos y graduales. 5.- La parábola de la rana hervida: Para aprender a ver procesos lentos y graduales tenemos que aminorar nuestro ritmo frenético y prestar atención tanto a lo evidente como lo sutil.  6.- La ilusión de que se “prende con la experiencia”: Escaso margen de aprendizaje por ensayo y error. 7.- El mito del equipo administrativo: Las personas optan por cerrarse al aprendizaje.

Investigar para complementar los supuestos que se deben tener en cuenta para evitar que la organización tenga un mal aprendizaje. Utilizar las herramientas de la web 2.0 para intercambiar experiencias de algunas organizaciones y ver que otro supuesto puede añadirse para evitar el mal aprendizaje en la organización.

¿PRISIONEROS DEL SISTEMA, O PRISIONEROS DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO?

Un modelo es una representación abstracta de un sistema real que permite analizarlo, simularlo, entre otros. Un minorista es aquel que vende unidades individuales o pequeñas cantidades de un producto o servicio a un público general.  Un mayorista es aquella organización o persona que vende a precios al mayor sus productos a otras compañías, negocios, tiendas.  Una fábrica es donde se procesa la materia prima para producir un producto. La demanda es la cantidad de bienes o servicios que los consumidores están dispuestos a adquirir, dado los precios.

¿Qué es el modelo del sistema de producción/distribución? ¿El cambio en algunas variables del modelo cambiaría el resultado?  ¿Cuáles son los procesos que hace el minorista para realizar sus pedidos? ¿Cuáles son los procesos de operación de los mayoristas para cumplirles a los minoristas?  ¿Cuál es el manejo de la distribución y comercialización de una fábrica?  La conducta que presenta este sistema en la presencia de una crisis  ¿Se puede mejorar el desempeño del modelo, mediante una estrategia?

El modelo de producción/distribución permite analizar cómo opera el sistema real de éste aproximadamente.  Los minoristas:  1. Llevan un inventario de todo lo que tienen en la trastienda.  2. Cada semana, elabora un formulario donde ha asentado los pedidos.  3. Trata de mantener cada semana una misma cantidad del producto.  4. Trata de mantener su reputación, y mientras un producto sea de moda, el pedido aumentara de manera que cubra la demanda.  Un mayorista:  1. Procesa, ordena y despacha los pedidos a las tiendas.  2. Envían pedidos a varias tiendas en varias ciudades.  3. Se comunican con la fábrica, mediante el mismo método que los minoristas lo hacen con ellos.  4. Los mayoristas y la fábrica tienen comunicación personal cuando se presenta una crisis.  5. Los mayoristas no piden por cajas, sino por gruesas, una gruesa alcanza para llenar una camioneta.  Cuando la demanda por parte de los minoritas es alta, la cantidad de pedidos aumenta por parte del mayorista a la fábrica.  Cuando no se cubre la demanda en su momento; luego al llegar las grandes cantidades de pedidos que se hicieron, los pedidos de los minoristas llegan a cero, lo que hace que como mayoristas también el pedido sea cero, debido a la gran cantidad de mercancía que se tiene.  En el sistema de producción/ distribución siempre se presenta una crisis que se desarrolla primero en una creciente demanda que no se puede satisfacer. Los pedidos se acumulan en el sistema. Los inventarios se agotan. Los pedidos acumulados se atrasan. Luego llegan en torrentes pero los pedidos se declinan.  La realidad de los sistemas de producción–distribución a menudo es peor que el ejemplo presentado de “La cerveza”. Un minorista real puede hacer pedidos a tres o cuatro mayoristas a la vez, esperar la llegada de la primera partida y cancelar las demás órdenes. Los productores reales a veces se topan con límites de capacidad de producción que no están presentes en el juego, y así exacerban el pánico en el sistema de distribución.  La estrategia genera atrasos persistentes. Esto significa que todos los integrantes del sistema deben esperar más de lo necesario para que se satisfagan sus pedidos. En la vida real, esa situación sin duda invitaría a los competidores a entrar en ese mercado para brindar mejor servicio de entrega. Sólo los productores–distribuidores con monopolio sobre los mercados se atendrían a dicha estrategia.  Las explicaciones estructurales son importantes porque abordan las causas subyacentes de conducta en un nivel en el cual los patrones de conducta se pueden modificar. En este sentido, las explicaciones estructurales son inherentemente generativas, más aún, cuando la estructura de los sistemas humanos incluye las “políticas operativas” de los que toman decisiones en el sistema.

Elaborar la simulación del modelo producción / distribución y ver cómo se comporta a diferentes situaciones planteadas.  De la misma forma, realizar simulaciones de otros modelos y ver si hay un patrón y estructura diferentes o comparten la misma.  Ir al sistema real y ver qué tan aproximado es la simulación que se hace del mismo. En la vida real se debe presentar dicho comportamiento. Leer Libros relacionados con Dinámica de sistemas y economía.

LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA

Cuanto más esfuerzo se coloca en algo, más esfuerzo se necesita para mantenerlo o para que funcione correctamente.

Conocer en que se basan las 11 leyes de la Quinta Disciplina.

1. Los problemas de hoy derivan de las “soluciones” de ayer. Nos desconcierta la causa de nuestros problemas, cuando sólo necesitamos examinar nuestras propias soluciones a otros problemas en el pasado.  2. Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Cuando más esfuerzo realizamos para mejorar las cosas, más esfuerzo se requiere.  3. La conducta mejora antes de empeorar. La realimentación compensadora habitualmente implica una “demora”, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el perjuicio de largo plazo.  4. El camino fácil lleva al mismo lugar. Todos nos sentimos cómodos aplicando soluciones típicas a los problemas, ateniéndonos a lo conocido. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad. La consecuencia más insidiosa de la aplicación de soluciones asistémicas es que esas soluciones se necesitan cada vez más.  6. Lo más rápido es lo más lento. En las organizaciones, la tasa óptima es muy inferior al crecimiento rápido, es decir, son eficientes.  7. La causa y el efecto no están próximos en el tiempo y el espacio. Efectos síntomas obvios que indican la existencia de problemas. Causas interacción del sistema subyacente que es la más responsable por la generación de los síntomas y la cual, una vez identificada, podría conducir a modificaciones que producirán mejoras duraderas.  8. Los cambios pequeños pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son las menos obvias. El pensamiento sistémico la “nueva ciencia de desconsuelo”, enseña que las soluciones más obvias no funcionan. En el mejor de los casos, introducen mejoras de corto plazo que luego empeoran la situación. El pensamiento sistémico también enseña que los actos pequeños y bien focalizados a veces producen mejoras significativas y duraderas, si se realizan en el sitio apropiado. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias. Muchos dilemas aparentes son productos del pensamiento estático. Se presentan como opciones rígidas entre esto o lo otro porque pensamos en lo que es posible en un punto fijo del tiempo. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeños. Un problema difícil donde no hay apalancamiento posible, porque el punto de apalancamiento se  halla en interacciones que no se pueden ver examinando solo un fragmento. 11. No hay culpa. El pensamiento sistémico muestra que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un solo sistema.

Buscar, plantear, analizar algunas soluciones de problemas pasados y presentes para predecir o estar alertas ante algunas amenazas futuras que pueda perjudicar el desempeño de la organización.  La solución no es la primera que se nos presenta, por esta razón lo ideal sería investigar, buscar en foros de la web 2.0 o incluso comparar con otras organizaciones para ver cuál es la solución factible y viable.  Implementar dentro de la organización el pensamiento sistémico, ya que permite ver la misma como un todo.  Al presentar un indicio de que la organización está en problemas, no dejarlos a la deriva al contrario prestarle mayor atención ya que este al final puede ser catastrófico.  Ante un problema en la organización cada persona debe tener la responsabilidad de asumir que tan culpable es o no del problema originado.

Toda la información  fue tomada de: 

Senge, P. M. (1999). La quinta disciplina: El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. Barcelona: Granica.

Tercera perspectiva del comportamiento en la organización

TERCERA PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIÓN

Según Shafritz, esta perspectiva se conoce también como teoría del recurso humano, de acá su énfasis en el comportamiento humano, en la cooperación  y la motivación más que en la coordinación. Considera importante tanto los objetivos organizacionales como las aspiraciones del individuo.

Esta perspectiva toma la co-dependencia entre trabajadores y organización y propone acomodar las necesidades de ambos para beneficio mutuo sin embargo le da más importancia al individuo.

Su enfóque se centra en los individuos y grupos y sus interrelaciones, así como también en las interrelaciones entre estos y el ambiente organizacional. Algunas de esta perspectiva son:

•  Se asume que la organización sirva al individuo esta es una de las contradicciones con respecto a las otras perspectivas ya que ellas les importa es maximizar ganancias.

• Individuos y organización se necesitan mutuamente. La organización necesita fuerza de trabajo, creatividad, energía etc., de los individuos mientras estos necesitan salario, apoyo institucional, etc., de la organización.

• Si los individuos y la organización no se ajustan apropiadamente entonces habrá explotación en uno u otro sentido.

El padre del comportamiento es Elton Mayo.

Abraham M. afirma que la última fuerza que dirigen a los humanos son sus necesidades. Las necesidades satisfechas no dirigen hacia nada, mientras que las necesidades no satisfechas generan motivación.

Douglas M. supone que las creencias de los administradores y gerentes determinan el comportamiento humano. Así se proponen dos teorías opuestas acerca del comportamiento organizacional: Teoría X supone que los trabajadores prefieren ser controlados ya que esto les proporciona seguridad. Y, La teoría Y supone que a los individuos les agrada el trabajo, que es un medio de satisfacción, y que si se logra que se comprometan con los objetivos de la organización se auto controlaren y se auto dirigirán.

Árbol de representación y explicación, basado en la monografía del Profesor: OswaldoTerán. (s.f.). Monografía. Modelado de Organizaciones. (U. d. Andes, Ed.) Mérida, Venezuela.

Se puede concluir que esta perspectiva se basa en el ser humano más que en la ganancia económica de la organización y si se mantiene un equilibrio entre la organización, los trabajadores y las actividades realizadas que serán llevadas a cabo con éxito.